Lo scorso 23 gennaio, il Centro Studi Esercito ha tenuto una tavola rotonda sul tema del Mission Command. L’evento ha avuto luogo presso la sala conferenze P.C. Dominioni del Segretariato Generale per la Difesa, nell’aeroporto Francesco Baracca di Centocelle, a Roma. Erano presenti numerosi rappresentanti della forza armata, in servizio e in congedo e la conferenza è stata trasmessa a tutti gli enti e comandi dell’Esercito.
Questi i relatori con i rispettivi ambiti di trattazione: professor Paolo Tripodi, capo dipartimento presso il Lejune Leadership Institute di Quantico - U.S. Marine Corps -, chairman, “Il punto di vista dell’U.S. Marine Corps”; colonnello della Bundeswehr, Gunther Wiedekind, “Le origini del concetto – Auftragtaktik”; generale in ausiliaria Giordano Ciccarelli, “Mission Command e OODA Loop”; generale in ausiliaria Luigi P. Scollo, “La pratica del M.C. nelle operazioni”; professor Paolo Spagnoletti, docente di Organizzazione Aziendale presso l’università Luiss Guido Carli, “Cultura organizzativa militare e M.C.”; generale in ausiliaria Antonio Venci, “Condizioni e condizionamenti al M.C.”; colonnello Fabio Cippitelli, capo ufficio di Psicologia e Psichiatria Militare dello Stato Maggiore dell’Esercito, “Aspetti psicologici”.
Il tema in argomento è d’interesse generalizzato per tutte le Forze Armate perché una corretta iniziativa dei comandanti ai minori livelli organici in aderenza con gli scopi dell’azione, come insegna la storia, in battaglia è sempre vincente. D’altro canto le competenze che possiedono i professionisti, rispetto alla leva di un tempo, sono adeguate a un più elevato grado di autonomia decisionale. Ma esistono numerosi condizionamenti che rendono difficile questa pratica. Dunque, vediamo in sintesi cosa è emerso dal convegno.
Preliminarmente è stato definito il concetto di Mission Command, quello che qui da noi, nella dottrina militare, viene definito ‘comando decentralizzato’ (flessibile se in un contesto informatizzato). In estrema sintesi si tratta di un processo di comando e controllo che nei limiti della ‘missione’ assegnata (compiti specifici collegati agli scopi dell’azione) attribuisce iniziativa ai comandanti subordinati. Il che implica però, appunto, ordini formulati con chiarezza di scopi, altresì non vincolativi del “come” l’azione debba essere eseguita e con predisposizioni organizzative specifiche, come riserve adeguate per sostenere il successo imprevisto, qualora esso si manifesti per l’intelligente iniziativa assunta sul campo da un comandante in sottordine. E nel merito è stato richiamato il concetto di OODA Loop (concatenazione di osservazione, orientamento, decisione e azione), mostrando come, in effetti, la filosofia del Mission Command corrisponda con quello, ovvero alla necessità di conferire dinamismo alla manovra per sopravanzare l’analogo processo OODA dell’avversario, così da batterlo sul tempo e limitarlo progressivamente nell’iniziativa, sino a sconfiggerlo.
Quindi si è preso in esame il dato storico e in particolare l’origine del concetto, richiamando l’Auftragstaktik: “tattica per incarico” (questa nostra traduzione poggia su un’analisi terminologica che ce la fa apparire più appropriata del diffuso “tattica del compito”). Come emerso nel corso della trattazione, la filosofia di cui parliamo nasce in Prussia, all’epoca di von Molke (Helmuth, il Vecchio, nella foto), che con senso pratico ne indicò la necessità nel momento in cui la ferrovia consentiva il celere dispiegamento di consistenti formazioni militari su ampi spazi, ma i collegamenti restavano ancora poco efficienti, rendendo difficile diramare gli ordini. D’altro canto, già allora, in Prussia, il livello culturale diffuso grazie alla scuola pubblica era elevato rispetto alla media europea, così come il senso di responsabilità, frutto di una educazione particolarmente severa.
Si è poi trattato della reale applicazione del Mission Command nelle recenti operazioni di Crisis responce operations, estraendo dall’esperienza sul campo i criteri che rendono possibile la pratica, sintetizzabili in una serie di regole auree: saper esprimere nell’emanazione degli ordini che cosa si vuole ottenere e che cosa deve essere assolutamente evitato; acquisire conoscenza di come il comandante subordinato intenda eseguire la missione e di osservarne l’esecuzione senza intervenire, finché possibile; infine nel saper accettare eventuali errori, commessi nell’ambito dell’iniziativa conferita.
Ma è poi così facile adottare la filosofia del Comando decentralizzato e a che punto è l’Esercito Italiano nell’aggiornamento dei processi di comando e controllo? La risposta a questi quesiti ha richiesto un approccio alla fenomenologia articolato e approfondito. Per prima cosa si è ritenuto di dover svolgere un’analisi delle strutture organizzative militari estesa anche ai processi formali e informali che in esse si verificano. Per fare questo si è ricorso agli schemi elaborati da Edgar Shein nell’ambito della Cultura organizzativa d’impresa, configurando il paradigma, originale, della Cultura organizzativa militare. Tale teorizzazione oltre a considerare la cultura militare propriamente detta, che Scein inserirebbe nella categoria dei ‘Valori Dichiarati’ (norme di legge e regolamentarie, dottrina, procedure codificate: il sapere e saper fare dei militari di ogni ordine e grado), comprende gli ‘Artefatti’ (i simboli, gli emblemi, ma anche le strutture organizzative, i sistemi d’arma, gli equipaggiamenti: tutto ciò che dalla cultura deriva in chiave simbolica e strumentale ai fini istituzionali); infine gli ‘Assunti Taciti e Condivisi’ (ciò che le persone pensano, dicono in maniera informale, le sub-culture che emergono come modalità adattive e che nelle realtà disfunzionali guadagnano il sopravvento sui Valori dichiarati e possono anche esprimere artefatti informali). Così, dall’analisi condotta in chiave di Cultura organizzativa militare sono emersi alcuni condizionamenti che possono opporsi alla pratica del Comando per incarico.
Preliminarmente si è constatato che la pratica delle operazioni militari non riferite agli “scenari war” (prima missione prevista dall’articolo 89 del decreto legislativo n. 66 del 2010), e agli scenari “crisis responce operation” (terza missione) - quindi le missioni come “Strade Sicure” e “Terra dei Fuochi”, per citarne solo due - si sviluppa nella sostanza in un contesto “amministrativo”. Con questa definizione si deve intendere un ambito operativo rigidamente preordinato e quindi definito da “consegne”, che costituiscono appunto atto amministrativo, in cui la virtù dell’esecutore risiede nella puntuale esecuzione, alla lettera, certo non disgiunta da spirito d’iniziativa, quando necessario. Però lo spirito d’iniziativa è un fatto diverso dal Mission Command.
La pratica di queste operazioni, con la sua ripetitività - si pensi ai servizi di vigilanza statica presso siti cittadini - non può che determinare una mentalità ancorata all’esecuzione delle mansioni, dove è assente la ricerca del successo mediante l’intelligente esecuzione di compiti tattici, nell’esercizio di competenze concettuali e organizzative, secondo la più adatta concatenazione di attività tattiche, così come la situazione richiede. Conseguentemente, per esaltare la creatività secondo la filosofia del Comando per incarico occorre mantenere attivo un ambiente operativo fecondo, mediante l’addestramento virtual (dove gli scenari sono creati nelle reti di computer e ogni singolo componente dell’unità militare, come in un videogame, gioca il proprio ruolo), constructive (dove sono i comandi di unità organiche e i comandi di task force precostituite a eseguire un gioco di guerra confrontandosi con l’elaboratore, che misura le performances) e live, presso i Centri Addestramento Tattico, con l’attrito della realtà militare sul terreno e la valutazione informatizzata dei risultati conseguiti da ogni singolo uomo.
Esistono però altri condizionamenti alla pratica del Mission Command. Se ora i processi di comando e controllo, in base alla recente dottrina militare, sono configurati in maniera da consentire e talvolta ricercare il Comando per incarico, occorre ancora che i componenti delle unità organizzative, le compagnie, i reggimenti, le brigate, vivano con intensità lo ‘spirito di corpo’. Questa, come noto ai soldati, è una qualità fortemente caratterizzante la condizione militare, basata sulla fiducia reciproca nell’ambito dei gruppi primari e secondari e nell’identificazione di ogni componente dell’unità nei valori fondativi dell’Esercito e del corpo di appartenenza, prendendo a riferimento la sua storia e il valore espresso nei fatti d’armi. Una fenomenologia molto complessa e affascinante questa, fortemente determinante la realtà militare, rendendola anche un fenomeno unico dal punto di vista delle culture organizzative d’impresa. Dunque, i comandanti devono anche saper creare questo speciale clima di coesione e fiducia reciproca, esprimendo quindi il carisma del comandante militare.
Se le scienze cognitive ci offrono teorie e schemi utili per delineare quale sia la migliore leadership, caso per caso, lo studio delle biografie dei grandi soldati è emersa come fonte primaria di ispirazione per i moderni comandanti, di tutti i livelli gerarchici. Così, nel corso della conferenza, sono stati riferiti alcuni brani emblematici tratti dal recente libro di Vincenzo R. Manca, “Il soldato arruolato da Dio”, riferito a Gianfranco Chiti, generale dei Granatieri di Sardegna, già combattente in guerra; poi, dopo il congedo per limiti di età, frate cappuccino e ora Servo di Dio, mentre è in itinere il processo di beatificazione. Narra un testimone, ricordando la prima assegnazione sua e di Chiti al reggimento, nel 1941: "Tutti lo cercavano (granatieri e civili) per una parola di conforto, talvolta anche senza motivi! Era il miracolo del suo carisma, della sua innata capacità di comunicare (aveva solo vent'anni, aggiungiamo noi!). Anch'io ne subii il fascino. Gli dissi che i militari del mio reparto erano, rispetto a me, avanti negli anni, ed io sentivo talvolta un impaccio nell'azione di comando". La sua risposta: "Trattali con molta umiltà, ma – aggiunse dopo – con giustizia e fermezza".
Un subalterno che l’aveva seguito in guerra (campagna di Russia): “…il classico esempio dell’Ufficiale che è pronto, diremmo per natura, ad affrontare i rischi insieme ai suoi soldati, a dare loro coraggio, protezione ed aiuto nelle difficoltà. Fu sempre presente dove maggiore era il pericolo per i suoi soldati e non esitava un istante a gettarsi sulle bombe a mano, in corsa con il tempo, per restituirle al nemico un attimo prima che esplodessero”.
Esiste tuttavia un ulteriore elemento che presso le unità contribuisce in maniera significativa a creare lo spirito di corpo, anzi, ne costituisce condizione imprescindibile: la capacità di combattimento che si acquisisce con dotazioni adeguate, con la perfetta organizzazione e l’addestramento continuativo. Perché se il soldato percepisce che la propria unità è pronta all’impiego in combattimento, in essa ripone fiducia, e serra i ranghi. Viceversa, se l’ambiente dovesse diventare “disfunzionale”, palesandosi inefficienza, sarà egli in grado di affidare la propria vita a quella compagine di uomini, mezzi e volontà nel momento in cui deve compiere la missione? E avrà la fermezza di partecipare all’assolvimento dei compiti con creatività, assumendosi anche la responsabilità di pensare e decidere con autonomia? O forse ricercherà un ruolo meno esposto? Magari una confort zone lontana da ogni responsabilità?
La capacità di combattimento è un concetto codificato nella dottrina nazionale. Tuttavia, nel corso della conferenza, ne è stata presentata una definizione ampliata, che si ispira ai concetti della scienza dell’organizzazione e, così facendo, essa diviene “misurabile”. Nella sostanza è stato definito un algoritmo, mettendo in relazione alcune ‘funzioni operative’. Per le unità di manovra queste funzioni sono: la potenza (capacità di fuochi), la mobilità (su strada con ruote e fuori strada con cingolo, ma anche in ambienti particolari), la protezione (attiva e passiva), la comandabilità (che è anche interconnessione di piattaforme di comando e controllo digitali), la capacità di coordinare lo spazio della manovra (LBS – m: Land battle space management), la sostenibilità (logistica). Tale algoritmo consente, peraltro, di stimare le reali capacità di una unità militare e di stabilire rapporti di forze con unità paritetiche, il che è utile anche per comprendere le reali capacità operative dello strumento militare nel suo insieme, come sommatoria delle parti.
Così, in tale prospettiva, lo spirito militare diventa, in ultima analisi, una derivazione della Politica militare, come componente della politica di uno Stato che cura – tramite gli stanziamenti di bilancio - l’adeguatezza delle proprie forze armate a essere efficienti per assolvere i compiti istituzionali.
La presentazione si è conclusa con la descrizione delle attività intraprese dall’Ufficio di Psicologia e Psichiatria Militare dello Stato Maggiore dell’Esercito che sta conducendo una campagna di ricerca e sensibilizzazione sul tema in argomento, mediante interviste e focus group, a livello nazionale. Nello specifico, sono presi in esame alcuni aspetti peculiari della cultura organizzativa militare, in relazione alla filosofia del Mission Command.
Cultura organizzativa militare e Mission Command sono aspetti parziali di un insieme che connota le moderne forze armate, che, pur se formate da professionisti, quasi sempre esperti nell’attività operativa, necessitano sempre di addestrarsi, per mantenere i livelli di efficienza e di amalgama funzionali alle capacità militari. Capacità da costruire con l’esercizio delle numerose attività tattiche, che costituiscono il fondamento del “saper fare” del soldato. A premessa dello sviluppo di quella cultura da cui poi emergeranno le virtù del bravo comandante e dell’altrettanto bravo gregario.
gen. c.a. aus. Antonio Venci
Socio fondatore del CSE
Foto: U.S. Army / Esercito Italiano / Associazione Nazionale Granatieri di Sardegna
